起業のプロを質問ぜめ！ 事業はどこから生まれる？ 前編　−−モヴ百景　其の十景

守屋と申します。初めて会社つくったのが19歳でバブルのとき。いまから31年くらい前なんですけど。新規事業が好きで、いま50歳です（2020年2月当時）。一応、50個くらい新規事業やってます。みなさんが知っている一番有名な会社でいうとラクスル。創業メンバーで副社長やってました。よろしくお願いします。

東急の加藤でございます。守屋さんとは違って、大企業の中で新規事業に取り組んでいるタイプ。イントレプレナーといわれるような位置づけですね。いままで住宅に関するなんでも相談所みたいなサービスだったり、アクセラレーターと呼ばれるような、スタートアップ支援の仕組みみたいなものを立ち上げています。

（起業する）環境はめちゃめちゃよくなっていると思うんですよ。大昔は資金調達なんて全然できなかったのに、いまはサクっとできたりする。それこそ普通に起業した若い人たちが、最初から「時価総額は3億です」とかいっちゃったりするくらいだから。

それでも依然として、起業というものに若干距離があるんだとしたら、みんなの初期設定が大きすぎるんだと思うんです。最初の一歩目からゴールテープを切るようなでっかいことを想定しているから、一歩目を踏み出すのがけっこう大変で。そこまで設定しなくても、「これは！」と思うものがあったら始めてみる。やっている人を手伝うでもいいし。

最初の一歩目をちょっと小さくすれば、二歩目三歩目って普通に出ると思うんですよ。誰かの手伝いが自分の社会的使命にばっちりはまらなくても。何かをやってみると「俺、実はこれをやりたい」とかって自我が芽生えたりするものだから。そういう一歩目さえ踏み出せれば、もっとみんな簡単に起業できるはずなのに、って思うことがあります。

"起業を"しようと思って起業をする人は、けっこう失敗するような気がするんですよ。したいことがあるから起業するならいいんだけど。大企業でも、とりあえずオープンイノベーションするみたいな、手段先行みたいなの、ありがちじゃないですか。独立起業する人もそうで、「起業したいです。」「何がしたいの？」「これから探します。」って、そういうのはやめようよ、と。

組織先行で入っていく新規事業のつくりかたって、確かにいい例は聞いたことない。組織よりも、"どうしてもこれやりたい"っていう個人の思いに対して、手段をいろいろ考えていくアプローチのほうがうまくいくケースが多いのかな、と。他の会社を見ていても思います。

何かをしたいときに法人格を持ったほうがいいんだったら起業だと思うし、何かをやりたいときに資金調達したほうがいいんだったらすべきだけど。自腹でやれるんだったら資金調達なんてしなくてもいい。情報化社会の中で耳年増になってて、変なことになっている人はいるなと。

僕は、スタートアップの人も含めて、一番最初に「なんでこれをつくろうと思ったんですか？」って質問を必ずします。そこに必ず原体験があって、その原体験の大きさとか角度によって、出てくるプロダクトが全然違うので。原体験なく、いろんなものを市場調査で集めてまとめたサービスみたいなことをやって、訳が分からなくなってるケースは、多く散見しますね。

うまくいくか、いかないかっていうより、本当に考えなきゃいけないのは、なぜ新規事業を生み出さなきゃいけないの？っていうISSUE（イシュー）。会社のISSUE＝危機感をちゃんと捉えて、適切な人に、適切なタイミングで、適切な方法で、新規事業を検討させるということ。これができているところは間違いない。うまくいくのかな、と。

危機感もないのに、"周りの人がやってるからとりあえずやってみよう"でつくられた【オープンイノベーション推進室】に、やる気もないのにとりあえず配属されて、社長命令だからってやっているところは、たぶんずっとうまくいかないでしょうね。一番わかりやすいのが、その人たちがとる行動。みんな共通しているんですけど、コンサル発注なんですよ。

人事異動で、とりあえずアサインされちゃいますからね。ある日、新規事業開発室ができて、異動できる人が異動させられて、今期中になにかをしろっていわれたら、そりゃイノベーション難民になると思うんですよね。やりたいっていう人が集まってきてやるんだったら、多少やりたいことがあるんだろうけど。

僕たちはやりたいことはたくさんあって、でもリソースがないから。そこに人とお金があるんだったら、いくらでもやりますので、いってください。笑。

ズレますよね。例えば下から企画をあげようとすると、課長級がいます、部長級がいます、執行役員がいて、役員がいて、社長がいます、みたいなものすごい厚い層がある。このミルフィーユをのぼっていくために、上の人から「こうした方がいい」ってアドバイスをいただき、それを修正するのに1カ月かかって、その内容をさらにその上の人がいう「こうした方がいい」の修正にまた1カ月かかる。

事業の本質的な成長ではなく、会社の理論をベースにして、上の人はこう思うだろうなと忖度に忖度が積み重なっていくと、わーっと資料直して一番上にあげたときに「なんでこうしないんだ」っていわれる案が当初の案だった、みたいなケースは何度も経験しているので。

うまくいく方法としては、起案者が中間層を限りなくすっ飛ばして、最終意思決定者と直に話して進めていって、短期間で「これでいこう」とまとめて、まずはやってみること。これが一番早い、正しい方法だと思います。

もう、いう通り。そもそも新規事業をつくるときに大事なことは、お客さんのところに行って、自分たちの仮説をぶつけて、100％じゃない部分を直してもう一度お客さんのところに行くってこと。これだけが事業開発のプロセスで、これを高速回転するのが大事だと思うんですよね。

（新規事業をはじめるのに）基本的に大企業は、ベンチャーに負けるわけがないんですよ。なぜなら、たくさんの優秀な人たちがフルタイムで働いてるわけじゃないですか。大企業のほうがぜったい有利なはずなのに、企業内でどういうことが起きているのか。まず単年度会計だから、1年以内になんとかしろといわれるんですね。

1年でどうにかするって、あまりにも超高速すぎて無理に決まってるのに、さっきいったミルフィーユ層がストッパーばかりかけてくる。超高速で走れっていっておきながら、ばんばん足枷つけてくるんですよ。いくら大企業の優秀な人たちが束になったって、そりゃベンチャーに負けますって。加藤さんがいっているように、あらかたそういうのを取っちゃえば、ぜったい大企業の勝ちなんですよね。本当は。

あとは、大企業の中で新規事業をやろうとしたときに一番悩むのが、パイプラインなんですよね。アントレプレナーの人、それこそラクスルの松本（代表）さんとかは、自分のことを理解してくれている人たち（投資家）からお金をもらえる。でも我々はパイプラインが一本しかないので、その人に納得してもらえなければお金が降ってこない、予算がつかない。そういう意味でも、足枷のレベル感が激しく大きいと思います。

「我が社の第二の柱をつくるんだ」という名目の新規事業が、実際どうなってるか。新規事業開発室ができて誰かがアサインされて、そこで今期中に何かをつくることは決まってて。それを、上にあげる前に経営企画で添削するんですよ。財務が予算の話をして、全員一致になったら経営会議にあげる、みたいな。

まず、第二の柱だっていうなら社長がリーダーをやるべきで。

それ、めちゃめちゃわかります。この前SOILで、マネーフォワードの辻さんにお越しいただいて、新規事業の考え方をお話しいただいたんですよ。そのときにおっしゃってたのが「新規事業ってありとあらゆるビジネス経験、積み重ねた経験からできあがってくる研ぎ澄まされたセンスが必要なんだから、新規事業は役員がやるべきなんです」と。一番経験をもっている役員が新規事業をやるべきであって、まだ経験とか下積みとか土台のない若い人たちは、オペレーションで修行をするべきなんだって話をして。

マネーフォワードでは、役員が新規事業をやって、役員の座っていた椅子は後輩に譲って、既存のままさらに役職をあげてあげるっていう構造になっているらしいんです。めちゃめちゃおっしゃる通りで。それこそ社長が新規事業をやれっていうなら、あなたがやりなさい、と。もっとやるべきことがあるんだったら、既存事業であがってきた役員を抜擢するっていうのが、一番理にかなっていると思うんですよね。